面談の今日は、何を話す時間か｜育つ職場のつくり方

困っていることを聞かれたので話したら、そのまま評価の説明が始まった。面談する側は一度に扱いたくても、話す側には何の時間か分からないことがあります。面談の名前だけではなく、今日扱う内容と、話した情報がどこへ渡るかを最初に説明します。

目的を案内の段階で伝える

評価結果を伝える、仕事の進め方を相談する、これから経験したい仕事を聞くなど、今回の目的を具体的にします。資料を準備してほしいなら何に使う資料かも添えます。「気軽な面談」とだけ伝えて、後から正式な評価の場に変えないようにします。

同じ時間で複数の内容を扱う場合は、区切りを置きます。最初に評価の説明をし、その後に相談の時間を取るなど、話題が変わる時点を言葉にします。時間が足りないなら別の機会を設け、相談が毎回最後の数分だけになる形を見直します。

説明のための例

評価の説明では、対象期間、基準、根拠とした仕事を示します。印象だけで人柄を評するのではなく、どの仕事の何を見た評価なのかを話します。本人の認識が違う部分を聞き、事実を確認するために何が必要かを分けます。

説明用に、報告が遅かったという指摘を考えます。いつの案件で、どの時点の報告が期待され、実際にはいつだったか。担当者がその基準を知っていたかも含めて話します。「主体性がない」と広げる前に、対象の仕事と期待を具体的にする例です。

相談では、本人が何に困り、どこまで手伝いを求めているかを聞きます。管理者から案を出す前に、本人が考えたことや選びたい方法も尋ねます。まだ考えがまとまっていない話を、すぐに結論や目標へ仕上げる必要はありません。

一方、業務上の指示が必要な場面では、相談のための提案とは区別して伝えます。何をいつまでに行う指示か、誰が決めたかを曖昧にせず伝えます。「どう思う」と聞きながら実際には選択の余地がない場合は、その事情も説明します。

面談で扱う情報の記録先、共有する相手、共有が必要になる場面は、会社の制度に沿って事前に伝えます。管理者が守れない「絶対に誰にも言わない」という約束をしないことが大切です。個別の健康や家庭の事情などは、必要以上に聞き出さず、適切な相談先へつなぐ範囲を考えます。

決まったこと、まだ検討すること、本人が行うこと、管理者が対応することを短くまとめます。本人への宿題ばかりにせず、業務量や連絡経路の調整など、管理者が引き取るものも残します。次に話す日が必要なら、その時点で決めます。

記録は必要な範囲で本人と読み合わせます。本人が話した希望を会社が約束した決定に書き換えたり、未解決の相談を解決済みにしたりしないためです。話した量を面談の成果にせず、何がどの状態で残ったか分かる終え方を選びます。